Trabalhando com Estruturas Organizacionais de Rede: Sua Empresa já Pensou Nisto?

Diante de um cenário de competitividade acirrado, onde empresas locais muitas vezes competem com empresas globais em nichos de mercados específicos, a adoção de estratégias de manutenção e/ou de crescimento das organizações através de redes colaborativas é vista com bons olhos. Estas relações interorganizacionais ajudam as empresas a criarem valor, combinando recursos, compartilhando conhecimento, aumentando a sua competitividade no mercado e ganhando acesso a mercados estrangeiros (BARRINGER; HARRISON, 2000).

De acordo com uma pesquisa da Coopers e Lybrand (TRENDSETTER BAROMETER, 1998), 48 por cento mais alianças estratégicas estão sendo usadas hoje pelas empresas de crescimento mais rápido da América do que apenas três anos atrás. Da mesma forma, o número de alianças estratégicas no mundo tem crescido 25% anualmente desde 1987 (HARBISON; PEKAR, 1998).

As redes colaborativas de empresas já foram amplamente reconhecidas por estudiosos e profissionais como uma forma importante de governança multiorganizacional. As vantagens da coordenação da rede nos setores público e privado são consideráveis, incluindo o aprendizado aprimorado, o uso mais eficiente dos recursos, o aumento da capacidade de planejar e resolver problemas complexos, maior competitividade e melhores serviços para clientes e clientes.

Jack Welch, ex-CEO da General Electric, disse certa vez, comentando sobre o valor das parcerias comerciais: “Se você acha que pode ir sozinho na economia global de hoje, você está bastante enganado” (HARBISON; PEKAR, 1998: 11). No entanto, apesar deste tipo de sentimento positivo, existe uma grande preocupação expressa na literatura quanto à proliferação de relações interorganizacionais, as empresas geralmente são excessivamente otimistas quanto aos benefícios da participação da aliança e as relações interorganizacionais são difíceis de gerenciar, como resultado das complexidades envolvidas e da necessidade de reunir as culturas corporativas diferentes de duas ou mais empresas (BARRINGER; HARRISON, 2000). Os autores complementam que as empresas com experiência em gerenciar relacionamentos interorganizacionais estão bem conscientes de suas vantagens e desvantagens, no entanto, à medida que o número de relações interorganizacionais continua a aumentar, as empresas mais inexperientes estarão envolvidas nessas relações e o potencial de uso indevido e falha podem aumentar invariavelmente.

Outros estudiosos, de interesse e visão mais sociológica nas formas de organização da rede ficaram cada vez mais intrigados com a uma infinidade de configurações organizacionais sem conformidade com as tradicionais definições de mercados ou hierarquias. Contudo, parte do interesse nessas organizações sobre arranjos organizacionais alternativos não são dúvida devido ao que alguns consideram como aumentos da prevalência empírica (KANTER, 1991).

Porém, para entender melhor o conceito de redes colaborativas, é necessário resgatar o conceito de empresa. Grandori (2001) relata que uma empresa é principalmente concebida como um conjunto de tratados capazes de “unificar” os direitos de propriedade e os direitos de decisão centralizados. Nesse sentido, a empresa é vista como uma hierarquia contrastada com o processo descentralizado de decisão e o arranjo separado de direitos de propriedade de um mercado (WILLIAMSON, 1991). E complementa que, desta forma, as “hierarquias” devem implicar menores custos de produção e transações se forem solicitados investimentos específicos sobre incerteza e se a frequência de transação justifica a configuração de uma estrutura administrativa especializada.

De uma perspectiva puramente estrutural, a tricotomia entre mercado, hierarquia, e as formas de organização da rede são falsas. Mercados e hierarquias são simplesmente dois tipos puros de organização que podem ser representados com as construções analíticas de redes básicas de nós e laços (LAUMANN, 1991).

Referências Bibliográficas

BARRINGER, B. R.; HARRISON, J. S. Walking a Tightrope : Creating Value Through Interorganizational Relationships. v. 26, n. 3, p. 367–403, 2000.

HARBISON, J. R.; PEKAR, P.; Smart alliances. San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1998.

GRANDORI, A. Neither Hierarchy nor Identity: Knowledge-Governance Mechanisma and the Theory of the Firm. Journal of Management and Governance, v. 5, n. 381–399, p. 381–399, 2001.

Trendsetter Barometer; New York: Coopers & Lybrand Consulting, 1998.

WILLIAMSON O.E.; Comparative economic organization: the analysis of discrete structural alternatives. Admin. Sci. Q. 36: 269-96, 1991.

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