Aprendendo com os Fracassos: O que as Organizações Ambidestras podem nos ensinar?

Artigo: Aprendendo com os Fracassos: O que as Organizações Ambidestras podem nos ensinar?

 Publicado pela Revista DOM Ed. 34 da Fundação Dom Cabral em mar/18. 

Autor: Luiz Gustavo Vaz de Melo

A concorrência já algum tempo deixou de ser local e expandiu suas fronteiras geográficas. É inimaginável, por exemplo, uma empresa têxtil local não considerar em seu planejamento estratégico as tendências referentes às novas tecnologias empregadas no desenvolvimento e confecção de seus tecidos, nos seus canais de vendas e em sua logística operacional. Além de compreender as novas necessidades de seus clientes, mercados e funcionários. Todo este universo de possibilidades, contém desafios, mas também ótimas oportunidades. Executivos precisam constantemente se perguntar: por quanto tempo suas fontes tradicionais de vantagem competitiva podem sobreviver diante de mudanças tecnológicas? Como a mudança das expectativas dos consumidores e da sociedade afetará seus modelos de negócios? O que significa ser uma empresa local que sofre uma competição global cada vez mais forte?

Se por um lado, as empresas necessitam repensar o modelo mental de desenvolvimento estratégico em função das significativas transformações que o mercado está vivendo, como por exemplo:

  • As novas formas de consumo apoiada à tendência da economia compartilhada;
  • Aos rearranjos na estruturação do trabalho sustentado por novas leis/regras e avanços tecnológicos de trabalho à distância, mas também pelo esgotamento de categorias com o advento da tecnologia (aplicativos de serviços de deslocamento com motorista particular – Uber, Cabify; Carro e Caminhão autônomo);
  • Os novos padrões de produção baseados na economia circular;
  • A emergência de novas tecnologias digitais (Internet of Things Computação Cognitiva, Machine Learning, Blockchain, Realidade Aumentada, Big Data).

Por outro lado, as organizações precisam desenvolver habilidades para manter, no curto prazo, o foco nos seus processos com excelência operacional – core business – mas, ao mesmo tempo, atuar em outras frentes buscando inovação no longo prazo. Tushman e O’Reilly (1996) definiram as empresas que possuem esta dicotomia organizacional como Organizações Ambidestras. Para eles, quase todas as organizações de sucesso se desenvolveram através de períodos de mudança incremental pontuados por variações ambientais e mudanças revolucionarias. Os autores sustentam que embora absolutamente necessárias para o sucesso de curto prazo, mudanças incrementais não são suficientes para o sucesso de longo prazo e, desta forma, seria necessário realizar alinhamento da estratégia, estrutura, cultura e processos enquanto prepara para inevitáveis revoluções geradas pelas mudanças descontínuas do ambiente.

 

O Paradoxo do Sucesso – Sucumbindo às Novas Tecnologias

 

Este ato de equilíbrio mental pode ser um dos mais difíceis de todos os desafios gerenciais – exige que os executivos explorem novas oportunidades, mesmo que trabalhem diligentemente para explorar as capacidades existentes – e não é surpresa que poucas empresas o façam bem. As empresas mais bem sucedidas são adeptas da refinação de suas ofertas atuais, mas falham quando se trata de produtos e serviços pioneiros radicalmente novos. A Kodak e a Boeing são apenas dois dos exemplos mais recentes de empresas uma vez dominantes que não se adaptaram às mudanças no mercado. A Kodak se destacou na fotografia analógica, mas não conseguiu dar um salto às câmeras digitais. A Boeing, líder de longa data em aeronaves comerciais, sofreu dificuldades em seus negócios e recentemente se encontrou com a concorrência da Airbus (O’REILLY; TUSHMAN, 2004).

Outra empresa que acabou sucumbindo às pressões dicotômicas de curto e longo prazo foi a Nokia. Vuori e Huy (2015) relatam que os mecanismos estruturais estabelecidos na Nokia permitiram que as necessidades imediatas das unidades de produtos esmagassem as necessidades de longo prazo da unidade responsável pelo sistema operacional Symbian. Em estruturas ambidestras, a unidade que se concentra no desenvolvimento no longo prazo não deve ter pressões de curto prazo. (CHRISTENSEN; BOWER, 1995;O’REILLY; TUSHMAN, 1996;2004). Mas, no caso da Nokia, a alta gerência não percebeu a necessidade real e urgente de mudar a relação estrutural entre a unidade de software e as unidades públicas.

O’Reilly e Tushman (2004) relatam que o fracasso em conseguir inovações revolucionárias, ao mesmo tempo em que faz melhorias constantes em um negócio existente, é tão comum – e tão fascinante – que se tornou um campo de ação do pensamento gerencial. Eles relatam que durante décadas, os estudiosos produziram teorias para explicar o enigma e ofereceram conselhos sobre como resolvê-lo. Alguns sugeriram que as grandes empresas adotassem um modelo de capital de risco, financiando expedições exploratórias para geração de valor no longo prazo. Outros apontaram para equipes multifuncionais como a chave para criar inovações inovadoras. Alguns alegaram que uma empresa pode mudar entre os diferentes modelos organizacionais, concentrando-se na exploração (explore) de mercado por um período e passando para o modo de exploração de novas capacidades dos produtos (exploit). Outros ainda argumentaram que não há como sair do enigma: as empresas estabelecidas simplesmente não têm a flexibilidade de explorar novos territórios.

Para entender porque algumas empresas mais estabelecidas ficam presas à inércia organizacional, vamos recorrer a Issac Newton e a primeira lei de movimento, aquela que cobre a inércia. Esta lei nos ensina que um objeto em repouso tende a ficar em repouso e um objeto em movimento tende a continuar na direção em que está se movendo atualmente, até que alguma outra força atue sobre o objeto e mude o seu estado original. Geoffrey Moore (2011) relata que nas organizações também existe uma força de atração ao passado, mais concretamente incorporado no plano estratégico/operacional do ano anterior. Ele relata que esse plano exerce uma força que puxa inexoravelmente quaisquer investimentos que buscam afastar-se do seu caminho inercial. E complementa que o mesmo vale para a alocação de recursos, pois quando as organizações iniciam seu esforço de planejamento estratégico ao se basear no plano operacional do ano anterior, eles reforçam as propriedades inerciais dos recursos atualmente alocados, o que normalmente não é bom sinal. Desta forma, o autor argumenta que é necessário introduzir uma força inercial para que a empresa possa repensar a organização através dos novos balizadores de mercado.

Christensen e Bower (1995) relatam alguns casos de fracassos de empresas consolidadas que lideravam o seu segmento de mercado, mas que perderam espaço para as novas tecnologias à época:

  • A IBM criou e continua a dominar o segmento de mainframe, mas perdeu por muitos anos com o surgimento da arquitetura e do mercado de minicomputadores.
  • O minicomputador foi desenvolvido e suas aplicações de mercado exploradas por empresas como a Digital Equipment and Data General. Embora tenham sido bem sucedidos em seus mercados iniciais, os fabricantes de minicomputadores perderam em grande parte com o advento do computador de mesa.
  • O computador de mesa, por sua vez, foi introduzido no mercado por empresas como Apple, Commodore e Tandy, e apenas mais tarde pela IBM, contudo os mesmos não perceberam o crescimento das estações de trabalho.
  • As estações de trabalho de engenharia foram desenvolvidas pelos fabricantes da indústria, como Apollo e Sun Microsystems que também, apesar da liderança deste segmento, não apostaram no desenvolvimento dos computadores portáteis.
  • Os computadores portáteis foram desenvolvidos pioneiramente pelos fabricantes Compaq, Zenith, Toshiba e Sharp, que não eram os líderes no segmento de desktop.

No entanto, Christensen e Bower (1995) reforçam que mesmo que essas empresas estivessem perdendo essa sequência de oportunidades, eles, em sua época, foram extremamente agressivos e lideraram com sucesso suas indústrias no desenvolvimento e adoção de muitas tecnologias estrategicamente importantes e tecnologicamente sofisticadas. Assim, os autores concluíram que a principal razão pela qual essas empresas perdem suas posições de liderança da indústria diante de certos tipos de mudanças tecnológicas tem pouco a ver com a própria tecnologia em si ou o seu grau de novidade ou dificuldade em relação às habilidades e experiência atuais da empresa. Em vez disso, eles falham porque ouvem com atenção demais aos seus clientes – e os clientes colocam limites estritos nas estratégias que as empresas podem e não podem seguir.

Posteriormente, Tushman e O´Reilly (1996) definiram o que eles chamaram de paradoxo do sucesso. Eles argumentam que normalmente uma empresa de sucesso atua sobre duas grandes forças inerciais: a inércia Estrutural que se baseia na resistência originada pelo tamanho, complexidade e interdependência nas estruturas, sistemas, procedimentos e processos organizacionais; e a inércia cultural que envolve as normas informais, valores, redes sociais, mitos, historias enraizadas originadas do tempo e do sucesso e que gera expectativas de como as coisas devem funcionar e serem feitas. Eles constataram que quanto mais institucionalizada na organização for a inercia estrutural e cultural,  maior sua arrogância e complacência com o status quo organizacional.

 

A Ambidestria organizacional mantem a vantagem competitiva de curto prazo, mas também construir novas capacidades para o longo prazo

 

Existem basicamente dois tipos de ambidestria organizacional. A ambidestria estrutural onde ocorre uma divisão clássica de papéis com estruturas separadas ou, até mesmo, estruturas autônomas de negócio (DRUCKER, 1985; GAIBRAITH, 1982 apud GIBSON; BIRKINSHAW, 2004). E a ambidestria contextual é alcançada através da construção de processos ou sistemas que permitem e encorajam os indivíduos a tomar as suas próprias decisões em como dividir o seu tempo entre demandas de adaptabilidade e de alinhamento. (BOUNJIKINI, 1998; EARLEY; GIBSON, 2002 apud GIBSON; BIRKINSHAW, 2004).

Porém, CHEBBI et al. (2015) propôs um novo modelo híbrido, onde as abordagens complementares estruturais e contextuais da ambidestria coexistem na teoria das configurações estruturais. Mintzberg (1989) destaca que as organizações podem mudar suas configurações de várias maneiras: mecanicamente, profissionalmente, de forma divisória, inovadora ou empresarial. O grau dessa mudança depende da idade da organização, do tamanho, dos sistemas técnicos, do ambiente empresarial mais amplo e da influência das forças externas. Considerando as duas abordagens da ambidestria alguns parâmetros são estruturais (especialização no trabalho, padronização do trabalho, agrupamento de unidades, tamanho da unidade, treinamento, sistema de planejamento), enquanto outros são mais contextuais (adoutrinação, dispositivos de conexão e descentralização).

Ghoshal e Bartlett (1994: 95) definiram o contexto organizacional em termos de quatro atributos de enquadramento de comportamento: disciplina, alongamento, apoio e confiança. Esses atributos são criados e reforçados por uma variedade de ações, de nível micro e macro, tomadas pelos gerentes em uma unidade de negócios.

  • A disciplina induz os membros a se esforçarem voluntariamente para atender a todas as expectativas geradas por seus compromissos explícitos ou implícitos. O estabelecimento de padrões claros de desempenho e comportamento, um sistema de feedback aberto, sincero e rápido, e a consistência na aplicação de sanções contribuem para o estabelecimento da disciplina.
  • Extensão (Stretch) é um atributo de contexto que induz os membros a se esforçarem voluntariamente por mais, e não por objetivos menos ambiciosos. O estabelecimento de uma ambição compartilhada, o desenvolvimento de uma identidade coletiva e a capacidade de dar um significado pessoal à forma como os indivíduos contribuem para o propósito geral de uma organização contribuem para o estabelecimento do alongamento.
  • O apoio induz os membros a prestar assistência e apoio a outros. Os mecanismos que permitem aos atores acessar os recursos disponíveis para outros atores, a liberdade de iniciativa em níveis mais baixos e os funcionários seniores que dão prioridade a fornecer orientação e ajuda, em vez de exercer autoridade, contribuem para o estabelecimento de estiramento.
  • Finalmente, a confiança é um tributo de contexto que induz os membros a confiar nos compromissos uns dos outros. Equidade e equidade nos processos de decisão de uma unidade de negócios, o envolvimento de indivíduos em decisões e atividades que os afetam, e os cargos de pessoal com pessoas que possuem e são vistos como possuidores de capacidades exigidas contribuem para o estabelecimento de confiança.

Em 2004, um estudo conduzido empiricamente por Gibson e Birkinshaw (2004) com uma amostra de mais de 4.100 pessoas em 41 unidades de negócios diferente, mostrou que:

  1. Quanto maior o nível de ambidestria contextual de uma organização ou unidade de negócio, melhor é o desempenho da organização no atendimento aos seus objetivos estratégicos.
  2. Quanto mais o contexto de unidade de negócios é caracterizado pelos quatro atributos de enquadramento de comportamento: disciplina, extensão (stretch), apoio e confiança, maior o nível de ambidestria organizacional.
  1. Os quatro atributos de enquadramento de comportamento moldam comportamentos individuais e coletivos que, por sua vez, formam a capacidade da unidade de negócios para a ambidestria contextual e que conduz ao desempenho superior.

Em outra pesquisa, O’Reilly e Tushman (2004) estudaram 35 iniciativas lançamento de inovações por 15 unidades de negócios em nove indústrias diferentes. Eles avaliaram a estrutura e os resultados dos projetos inovadores, bem como seu impacto nas operações e no desempenho das empresas. As empresas estruturaram suas iniciativas da seguinte forma:

  • Estrutura 1 – (7 iniciativas) estruturadas em projetos funcionais existentes, completamente integradas na estrutura organizacional e de gerenciamento regular, mas em empresas que não se enquadravam como organizações ambidestras contextuais.
  • Estrutura 2 – (9 iniciativas) configuradas como equipes multifuncionais, grupos que operam dentro da organização estabelecida, mas fora da hierarquia de gerenciamento existente.
  • Estrutura 3 – (4 iniciativas) assumiram a forma de equipes não suportadas, unidades independentes configuradas fora da organização estabelecida e da hierarquia de gerenciamento.
  • Estrutura 4 – (15 iniciativas) executadas dentro de organizações ambidestras estruturais, onde os esforços inovadores foram organizados como unidades estruturalmente independentes, cada uma com seus próprios processos, estruturas e culturas, mas integrada na hierarquia de gerenciamento sênior existente.

O’Reilly e Tushman (2004) concluíram que o design organizacional e as práticas de gestão empregadas tiveram um impacto direto e significativo no desempenho da iniciativa inovadora e do negócio tradicional. Eles relataram que quando se tratava de lançar produtos ou serviços inovadores, as organizações ambidestras foram significativamente mais bem sucedidas do que as outras três estruturas. Embora nenhuma das equipes multifuncionais ou não suportadas e apenas uma quarta dos projetos funcionais tenham produzido inovações reais, mais de 90% das organizações ambidestras alcançaram seus objetivos.

 

Conclusão

 

Organizações ambidestras conseguem obter resultados superiores às organizações tradicionais quando efetivamente conseguem simultaneamente atingir alinhamento das atividades para atendimento às estratégias de curto prazo e adaptabilidade as novas atividades que buscam um melhor desempenho no longo prazo.

A estrutura das organizações ambidestras permite a fertilização cruzada entre as unidades, evitando a contaminação cruzada. A estreita coordenação a nível gerencial permite que as novas unidades compartilhem recursos importantes das unidades tradicionais – dinheiro, talento, experiência, clientes, etc. -, mas a separação organizacional garante que os novos processos, estruturas e culturas das novas unidades não sejam agredidos pelas forças do “negócio tradicional”. Ao mesmo tempo, as unidades estabelecidas são protegidas contra as distrações do lançamento de novos negócios e podem continuar a concentrar toda a sua atenção e energia em refinar suas operações, melhorar seus produtos e servir seus clientes.

Em tempos de ambientes instáveis com constantes oscilações vale aqui relembrar um velho ditado “um olho no gato e outro no peixe” para se manter antenado com os movimentos do mercado.

 

PARA SE APROFUNDAR MAIS NO TEMA

CHEBBI, H. et al. Building Multiunit Ambidextrous Organizations-A Transformative Framework. Human Resource Management, v. 54, n. S1, p. s155–s177, dez. 2015.

CHRISTENSEN, C. M.; BOWER, J. L. Customer Power, Strategic Investment, and the Failure of Leading Firms. Strategic Management Journal, v. 17, n. 8, p. 197–21, 1995.

GHOSHAL, S.; BARTLETT, C. LINKING ORGANIZATIONAL CONTEXT AND MANAGERIAL ACTION: THE DIMENSIONS OF QUA…: EBSCOhost. Strategic Management Journal, v. 15, p. 91–112, 1994.

GIBSON, C. C. B. et al. The antecedents, consequences, and mediating role of organizational ambidexterity. The Academy of Management Journal, v. 47, n. 2, p. 209–226, 2004.

MOORE, G. Escape Velocity – Free Your Company’s Future from the Pull of the Past, Harper Business, 2011.

O’REILLY III, C.; TUSHMAN, M. L. The Ambidextrous Organization. Harvard Business Review, v. 82, n. 4, p. p.74-81, 2004.

VUORI, T. O.; HUY, Q. N. Distributed Attention and Shared Emotions in the Innovation Process: How Nokia Lost the Smartphone Battle. Administrative Science Quarterly, p. 1–43, 2015.

 

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